REDE WALMART QUER VENDER PRODUTOS SUSTENTÁVEIS À PREÇOS POPULARES.

Para Lee Scott, que dirigiu o Walmart de 2000 a 2009, a chegada de sua neta não apenas o convenceu de que a ameaça do aquecimento global era real, mas o colocou em um caminho que alterou o próprio DNA do maior varejista do mundo. Ele decidiu usar o tamanho e recursos da rede para tornar o mundo um “lugar ainda melhor para todos nós”, mudando a maneira como milhões de pessoas fazem compras no processo.

Em 2005, no meio de seu mandato, ele desafiou seus funcionários: “O que seria necessário para o Walmart ser essa empresa, em nosso melhor, o tempo todo?”

A resposta se tornou o programa de sustentabilidade do Walmart, um esforço ambicioso para descobrir como conseguir que seus clientes, que costumam se preocupar com o orçamento, comprem produtos mais sustentáveis.                                          

Claro, foi mais do que a neta de Scott que empurrou o varejista nessa direção. Uma percepção desanimadora entre o público, bem como uma estagnação nos preços das ações, também desempenhou um papel no estímulo de Scott e outros funcionários do Walmart para levar a empresa a uma direção mais ambientalmente consciente.

Nós passamos cinco anos estudando o programa - falando com os líderes de sustentabilidade do Walmart, seus fornecedores e outros que têm uma participação na atividade da empresa, tais como grupos ambientalistas e agricultores. Nossas descobertas destacam as promessas e os perigos do que um executivo do Walmart denominou otimista de “democratização da sustentabilidade”.

Geleiras, aterros e sacolas de compras
Durante nossa extensa pesquisa sobre a implementação do programa de sustentabilidade do Walmart, encontramos muitos executivos que eram apaixonados por tornar a empresa mais ecológica. Antes mesmo de o varejista começar seu programa, os executivos corporativos atravessaram o mundo para entender melhor o que estava em jogo.

Contaram-nos histórias da viagem de Scott no verão de 2005 ao topo do Monte Washington em New Hampshire, onde os cientistas fazem medições do gelo e do vento para medir os efeitos da mudança climática e da poluição do ar.

Lá ele se encontrou com o presidente do Fundo de Defesa Ambiental, Fred Krupp, e alguns cientistas para discutir o impacto ambiental da empresa e o que ela poderia estar fazendo de forma diferente. Na mesma viagem, ele também se encontrou com agricultores de xarope de bordo, que explicaram como a mudança climática estão afetando suas colheitas.

Outros líderes da empresa fizeram viagens a campos de algodão ressecados, aterros cobertos com sacolas de compras do Walmart e observaram o derretimento de geleiras no Ártico, todos com o objetivo de obter uma compreensão mais profunda da sustentabilidade e se envolver com grupos ambientalistas, jornalistas e críticos.

Mas ainda não estava claro onde tudo isso aconteceria até agosto daquele ano, quando o furacão Katrina atingiu Nova Orleans, causando extensos sofrimentos humanos e danos materiais ao longo da costa.

O Walmart, em um movimento incomum, deu aos gerentes locais ampla liberdade para ajudar as comunidades e, junto com alguns outros grandes varejistas, trabalharam duro para conseguir suprimentos necessários para a área. No contexto de fracassos do governo amplamente divulgados durante a crise, o Walmart recebeu elogios por suas ações - muito longe das críticas costumeiras que Scott recebe de ativistas sociais e políticos.

Depois do Katrina, Scott teve uma epifania, que culminou no discurso que fez em outubro de 2005, perto da sede do Walmart em Bentonville, Arkansas, durante o qual ele anunciou o projeto:

“E se usássemos nosso tamanho e recursos para tornar este país e esta terra um lugar ainda melhor para todos nós: clientes, associados, nossos filhos e gerações futuras?”

Buscando a sustentabilidade
No discurso, Scott apresentou a visão de sustentabilidade do Walmart para os funcionários e fornecedores. Ele pediu redução de desperdício, uso de mais energia renovável e venda de produtos que “sustentam as pessoas e o meio ambiente”.

De certa forma, esses objetivos pareciam fáceis. Simplesmente reduza o desperdício, torne-se mais eficiente, convença suas legiões de fornecedores a fabricar produtos mais sustentáveis ​​e vendê-los a preços baixos. A sustentabilidade aumenta, os custos baixam, todos ganham. Mas, como Scott e seus sucessores aprenderam, era mais fácil falar do que fazer.

Alguns aspectos foram relativamente diretos. Os esforços da empresa para operar de forma mais eficiente produzido valor ambiental significativo - e ajudou a sua linha de fundo . A eficiência de sua frota de caminhões dobrou em uma década. O Walmart já converteu 28% das fontes de energia que alimentam suas lojas e operações globalmente para renováveis.

No ano passado, a empresa desviou 78% de seus resíduos globais dos aterros para reciclagem, reuso ou até mesmo vender o lixo. Seu objetivo é chegar a 50% de renováveis ​​e zero de resíduos no Canadá, Japão, Reino Unido e EUA até 2025.

A venda de produtos que “sustentavam as pessoas e o meio ambiente” era mais difícil. Em 2008, ficou claro que o progresso não estava sendo feito tão rápido quanto a empresa esperava.

O Walmart teve um trabalho desafiador. Embora o mercado de produtos sustentáveis ​​seja grande e crescente, ele atende principalmente pessoas com muitos recursos disponíveis, que podem pagar o prêmio de "bondade" por coisas como o Toyota Prius e os alimentos orgânicos.

E quanto à maioria dos consumidores que costumam ver o alto preço da sustentabilidade como uma barreira ? Os produtos sustentáveis ​​são um bem de luxo apenas atingível pelos abastados?

As questões e desafios da venda de produtos sustentáveis ​​aumentaram com o tempo. O que é um produto sustentável? Como poderia ser medido de forma eficaz e eficiente? E como essa informação poderia criar valor para a empresa e os clientes? As pessoas estariam dispostas a pagar por isso se fosse impossível manter os custos baixos?

Dois desafios interconectados são particularmente esclarecedores: a falta de um padrão de sustentabilidade e como convencer fornecedores e clientes a seguir adiante.

O que é "sustentável" afinal?
Os líderes do Walmart aprenderam rapidamente que a ausência de um padrão de sustentabilidade confiável impedia a comercialização de novos produtos.

Naquela época, a comercialização de produtos como “sustentáveis” era qualquer coisa. Embora alguns atributos de marketing, como o "orgânico", sejam verificados pelo Departamento de Agricultura dos EUA, a maior parte das empresas era livre para chamar seus produtos de "sustentáveis", "naturais" ou "bons para você", independentemente de verdadeiro ou não.

A necessidade de um padrão se cristalizou quando o Walmart pediu aos fornecedores por propostas para uma promoção do Dia da Terra em 2008 . Ele queria promover especificamente produtos que fossem sustentáveis.
Os fornecedores responderam com uma ampla gama de alegações de que os gerentes do Walmart não conseguiam descobrir quais produtos incluir. Exemplos que tornam um produto “sustentável” variavam de ter “reduzido” material de embalagem - embora não houvesse um indicador sobre o que foi reduzido - para o uso de ingredientes não tóxicos ou a reciclabilidade geral do produto.

Focando em fornecedores - não consumidores
A maioria dos esforços corporativos para se tornar mais sustentável baseia-se na premissa de que os consumidores estão dispostos a pagar mais por ovos que são orgânicos ou café que é de origem sustentável.

Isso representou um dilema para o Walmart, já que suas margens são muito escassas e a maioria de seus clientes faz compras lá por preços baixíssimos. Como eles poderiam ser convencidos, em massa, a pagar um pouco mais porque algo é marcado como sustentável? E qual seria a melhor maneira de mostrar a eles que um determinado produto era mais sustentável do que outro? Os líderes da empresa acreditavam, com base em pesquisas internas, que, embora seus clientes desejassem produtos mais sustentáveis, muitos não tinham os meios ou o desejo de pagar mais.

E, embora a implementação de métricas de sustentabilidade do Walmart em seus scorecards de fornecedores fornecesse uma visão clara das práticas dos fornecedores, eles não forneciam informações detalhadas e verificáveis ​​exigidas para uma etiqueta voltada para o cliente.

Isso levou o Walmart a se concentrar menos nos consumidores e mais nos fornecedores. Se pudesse apenas garantir que seus produtos fossem mais sustentáveis ​​ou, pelo menos, que oferecesse mais opções - sem um aumento significativo de preço -, seria um grande passo para alcançar seus objetivos. E os consumidores nem perceberiam que estão ajudando a tornar o mundo um lugar melhor.

Os mercadores do Walmart estavam prontos para ouvir. Os scorecards de fornecedores que começaram a funcionar em 2012 ajudaram o Walmart a identificar ineficiências nas próprias cadeias de seus suprimentos, exatamente como o varejista havia encontrado em suas próprias operações anos antes.

O Walmart os usou para forçar os fornecedores a buscar inovações de baixo custo similares em suas operações - para que pudessem se tornar mais sustentáveis ​​sem alterar os preços - e alinhar 5% das metas de desempenho de seus funcionários em melhorias de sustentabilidade, incentivando os compradores a perguntar e fornecedores para relatar métricas de sustentabilidade.

As primeiras indicações são de que a estratégia de sustentabilidade de produtos focada no fornecedor do Walmart tem sido influente. Um estudo de 2014 da consultoria de sustentabilidade Pure Strategies entrevistou uma ampla gama de 100 empresas, como a Timberland, a General Mills e a Coca-Cola, para entender melhor o que é necessário para operar de forma sustentável. Descobriu-se que o Walmart era o varejista mais citado que impulsionava os investimentos dos fornecedores na sustentabilidade do produto, com 79% identificando o varejista como influente.